沈忠华：解放思想 团结奋斗，夯实正大富通基业

    正大富通成立于2002年，应该说是行业的新兵，我们所取得的成绩都是向兄弟单位学习来的，与行业领导、专家的帮助也是密不可分的。我与我的团队在经营企业过程中收获了一点感悟，下面与大家一同分享。
一、解放自我，解放团队
    凝聚是一种胸怀，产生的是一股合力，达到的是多赢的效果。2002年初，受我在南方市场上的经历的启发，我提出了“股份合作、连锁经营”的设想，并得到了当时在张家港经营东风配件的陈萍和经营工程机械配件的陈建平的理解与支持，与我经营南汽配件的三家公司合并，组建了“张家港保税区正大富通汽车配件有限公司”，目标就索定在商用车配件的经营上。
在苏南地区，民营企业的合作比较正常，但在汽配行业还比较鲜见，现在看我们决定是正确的。
二、股份合作，确定目标
    放弃自己的店，带着自己的客户资源，由老板而成为了股东，确实需要一种勇气。也许，我们看到了彼此的优势：我沈忠华年轻、精力充沛，从配件的制造、经营上有着一定的积累，自己经营的原正大富通公司发展也比较好；陈萍熟悉汽车修理，经营的东风配件也有不错的业绩；陈建平则是典型汽配经营科班出身，曾任国有苏州汽配公司张家港公司经理，有着丰富的企业管理经验，门店经营有条不紊。更重要的是，我们都看到了汽车配件行业良好的发展前景，和依靠单一品种的经营、个体的力量难以成就更大的事业体会，认为优势互补、联合发展才有希望。
是发展事业的强大力量产生了凝聚，使我们走到了一起。
三、事业第一，信任包容
    俗话说：买卖易做，伙计难搭。正大富通的发展也遇到了相同的问题，是包容的心态使我们渡过了磨合期。沈忠华强于观念、决策，负责全面，陈建平强于策划、培育、执行力，负责管理，陈萍强于推广、销售，负责营销。意见可以不统一，然而，为了公司的发展，只要有利于公司的发展，意见和看法都应统一到执行上，发展才是硬道理。就这样，合股的第一年公司完成了2000万元的销售，当年实现了翻番，一片新的天地展现在了股东们面前。
四、摆脱陈旧模式
    企业经营是一个不断决策和创新的过程。
中国汽配流通在市场化的过程中，先是产生了一批以产地批发为主的流通企业，多集中在上海、长春、十偃、玉林等地，随着市场的信息改善和生产企业的广泛销售，批发型企业的驼峰很快变的平滑了；随后，各地产生了一批经营大户，而以交通发达地区和经济发达地区的较为强势；之后，产生了以服务为导向的送货经营模式和物流配送模式。经过十多年的变迁，中国的汽配流通将走向何方？这是本世纪初汽配经营者们都在考虑的问题，正大富通就是这个时候进入市场的。
    中国改革开放、特别是申请加入WTO的过程中，国外的先进经营模式被逐步吸收。在流通领域，连锁经营就是一个重要技术。正大富通通过冷静分析行业现状和发展趋势后，决定采用“连锁经营”兼顾批发的企业经营模式。这首先是兼顾生产企业要求流量的普遍心理，更看中的是终端制胜的流通理念。因此，公司合并一开始我们就经营着三个店面。为了企业健康的发展，我们聘请了专业咨询公司为企业把脉，完成了企业十年发展规划，制定了企业的基本管理制度，策划了公司形象方案等基础工作。“正大富通汽配××连锁店”红底白字，店面形象统一、十分醒目。
五、完善管理体系
    做企业管理是必须逾越的门槛，其手段是一个重要的基础。在行业中对计算机的应用还在探讨时，我们瞄准了行业最先进的广州运通四方，在参观学习的基础上投资购买了全套计算机管理软件，一开始就实现了业务流程的微机管理和库存产品的条形码管理，在硬件上购买了专用服务器，一改配件经营企业帐物不清、库存不明的状况，这在行业中是比较少见的。
    计算机管理实际上是一个管理思维方式的程序化，最大的发挥效益还在于适合自己的企业。基于此，正大富通在使用管理软件的基础上，大胆的按照自己的业务流程进行了改造，使软件在管理中发挥了更大的作用，也更加适合了自己的企业，因此产生了正大富通管理软件，即兼顾批发和多店管理的模式，同时培育并锻炼了企业的软件开发人员，使企业成了计算机应用的高手。 
六、建立人才培养、管理机制
    人才是企业的基础，管理则锦上添花。我们正大富通的领导者用企业的精神和团队的魅力聚集了适用的人才。来到正大富通这个快速发展的企业，责任心是第一重要，我们认为有了责任心什么事情都容易解决，这是来公司的第一要求；企业因发展设置岗位，需要适合的人才，适合了才是最佳的。来到正大富通首先要经过3个月的培训，一开始就要分到各个岗位，一半时间课堂教学，一半时间岗位实践，经考试、考核合格的才能正式录用，即传帮带式的培训。为此，今年8月我们成立专门的企业培训中心。
    阶梯式晋升激励：正大富通为企业设置了18个岗位，岗位之间设计了晋升路线，一个岗位有4～6个等级，每半年进行一次考试、考核晋级，员工可以根据自己的能力越级报考，以此确定自己的岗位工资。员工在任何岗位都知道自己的晋升路线，都能看到努力的希望，加之每个岗位的绩效考核，员工的努力变得实实在在，企业因此形成了认真负责、努力向上的氛围。
    股权激励：为了增强企业持续发展的动力，树立与企业共担风险的责任意识，2007年初，我们正大富通扩大了中层干部及骨干员工的持股比例，在公司工作3年以上的优秀员工都有机会成为公司股东，正大富通因此稀释了30%的股比，企业向社会化方向迈出了一大步。
七、企业文化建设
    很多人说，与我沈忠华接触的人都有一种雷厉风行的感觉，我的这个作风同时带给了企业、也带给了我们的员工。我说，“一个人的工作可以不成熟，可以不周到，甚至可以出差错负代价，但决不允许畏缩不前，更不能讲空话、废话，坐以待毙。”这是玉柴的强者观，也是我比较认同的一种观念。在中国汽车配件这个优先市场化的行业，我们正大富通，正是以前瞻的理念捕捉了一个个市场机会，很快变成企业的战略和企业的行动，使企业得以快速发展。正大富通就是在灌输这样的执行力文化。
    2007年1月，《正大富通报》创刊。该刊以“关注市场行情、沟通信息渠道、指导汽配消费、服务客户员工”为办刊方针。以员工学习知识、提高素质，终端客户了解行情、需求信息、技术交流，公司反应民意、相互沟通、发展连锁经营为目的，在正大富通的管理和文化传播上平添新的工具。刊物对传播企业“薄利多销、质优价廉、天天平价、天天服务!”的经营理念，“聚集一流人才、提供一流服务、实行一流管理、创立一流企业。”的企业目标，“以服务为根本、以市场求生存、以信誉求发展。”的企业方针和“凝聚集体智慧、共享正大富通成就。”的企业精神将有极大的推动，对培育正大富通的核心竞争力将有很好的促进作用。 
八、嫁接品牌资源，商品品种多元化
    今年1月，正大富通南京公司开始接收潍柴公司江宁仓库的全部仓储配件，这标志着“潍柴动力”配件江苏、安徽中心库正式落户正大富通。
强强联合是市场的一般规律。近几年，国内商用车的主要汽车厂、发动机厂都在调整后市场战略，维修配件由原来仅供自己的服务体系，到兼顾社会维修配件供应。社会维修配件销售体系的构建，一般是区域中心库和基层专卖店，加服务站销售的形式。而主机厂社会配件体系的建设，看中的是经过了十几年发展，有了团队建设、资金积累、管理实践、市场锻炼经验的成熟的商用车配件经销商，他们在各自的区域市场都已经做出了自己的经营特色，建立了稳定的分销渠道；他们是优质的经销商，是商用车配件的准渠道商，是很好的社会资源。我们正大富通的目标就是成为这一类中的典型代表。
    目前，我们正大富通公司已形成了以“解放、东风、中国重汽、陕汽重卡、江淮JAC、南京跃进、潍柴动力、锡柴、大柴、玉柴、朝柴、扬柴、云内等”为主导车（机）型系列原厂配件的经营特色，目前商品已达一百二十多个品类，四万多个品种。经销客户网点遍及长江南北，三十多个地、县（市），已拥有直营连锁店十五家，并为加速发展“正大富通汽配连锁经营”做好了前期的准备。公司先后受到了国内行业组织、业内著名专家、国内著名汽车零部件生产企业的高层领导、汽配界同行以及政府领导的充分肯定和大力支持，被评为2006—2007年度中国商用车配件售后市场“优秀经销商”；并连续四年被评为“AAA级”资信企业；于2005年9月被全国各省市的汽配经销商代表推举为“全国商用车配件经销商联合会”副会长单位。
    做市场就是逆水行舟，不进则退。今年，我们公司安排的事情多了一点，在企业整体搬迁的同时，与南京华柴和徐州的金百利进行联合经营，在引进资金上都做了一些尝试。实际上这些东西在其他兄弟企业都有实践，我们只是把这些项目放在了自己企业的发展战略当中。正大富通第二个五年计划内，将依托一南一北的两个配送中心及以省会城市—南京为重汽系列品牌原厂配件的配送中心，借助强大的ERP信息化平台和正在实施的人才培养计划，在江苏区域内建成一百至两百家连锁店，实现销售额5亿元，早日受惠于广大终端客户，为客户创造更大的价值，并承担正大富通的社会责任。